Пандемия коронавируса оказала и оказывает воздействие на множество аспектов нашей жизни. Большая часть НКО также попали под ее влияние. В условиях перехода на удаленную работу и виртуализации рабочего пространства отдельные НКО были вынуждены остановить работу, другие же успешно освоили новые технологические подходы и развили свою активность в новых форматах. Преодолевая технические трудности, многие НКО разрабатывают новые подходы к планированию, стратегированию, организации коммуникации, начинают работать с новыми проблемами, например, такими, как  цифровизация НКО или права человека в условиях пандемии.

В процессе исследования были опрошены представители более 100 НКО как через анкеты (анкета из 27 вопросов с более чем 100 вариантами ответов), так и через интервью руководителей и представителей НКО (10 вопросов в каждом). Проведен мониторинг более 50 публикаций, посвященных проблемам, с которыми столкнулись НКО в условиях пандемии. Таким образом, были использованы методы мониторинга, анкетирования и экспертных интервью. В исследовании приняли участие НКО из Германии, Чехии, Литвы, США, России (более 30%), Украины и Казахстана.

Более половины опрошенных — это Think Tanks или НКО, работающие с трансграничными проектами. Сервисные НКО, Ресурсные центры и НКО, работающие в сфере искусства составили треть опрошенных.

40% НКО ощутили серьезное влияние пандемии, 28% сильное и 12 % очень сильное.

30% НКО снизили свою активность, а 20% увеличили, но никто из опрошенных не остановил работу полностью.

48% НКО оценивают свои финансовые потери как минимальные, 32% как существенные, но надеются пережить этот период. 16% предполагают свернуть значительную часть деятельности или находятся на грани закрытия.

28% НКО оценивают потери социального капитала как минимальные, а 56% как существенные, но не критические. Для 16% эти потери критически существенны.

52% НКО успешно перевели свою деятельность в онлайн и только 28% встретили на этом пути заметные трудности.

84% НКО перевели практически всех свои сотрудников онлайн и только 8% в значительной степени остались оффлайн.

80% НКО сохранили почти всех своих сотрудников и только 8% провели значимое число увольнений.

56% НКО считают, что лояльность сотрудников не уменьшится в связи с удаленной работой, 40% с ними не согласны.

64% НКО сохранили свои офисы, 12% были вынуждены отказаться от офисов. Следует отметить, что 22% работали и ранее без офисов.

40% респондентов считают, что сокращение числа поездок ослабило взаимодействие между партнерами. 42% — констатируют ущерб социальному капиталу и затруднение в реализации текущих проектов.

28% НКО продолжают проводить онлайн-интервью с новыми сотрудниками (практиковали это ранее), 16% не планируют набор новых сотрудников.

52% НКО давно практикует онлайн-переговоры и с донорами и с партнерами. 16% начали проводить и оценивают такую практику позитивно, а 12% — негативно.

44% НКО давно практикуют привлечение сотрудников из других регионов (стран) для удаленной работы, 16% начали такую практику и оценивают позитивно. 20% привлекают, но только для краткосрочных задач, а 12% не привлекают совсем, так как не могут контролировать их работу.

72% НКО практически ничего не изменили в сфере IT, 20% приобрели дополнительное программное обеспечение, 24% улучшили свое техническое обеспечение.

Среди коммуникационных платформ абсолютное лидерство принадлежит Zoom — 84% НКО им пользуются, далее Skype — 48%, Jitsi — 40%, Google Team — 20% и Telegram — 16%

Для удаленной групповой работы чаще всего используется Slack (16%) и Zoom (12%), при этом 16% НКО не пользуется такими платформами совсем.

64% НКО считают, что их цифровой имидж остался прежним, 40% начали регулярное проведение вебинаров, стримов и иных форм онлайн-мероприятий.

28% НКО увеличило свою активность в социальных сетях.

32% НКО размышляют над созданием собственной онлайн-школы, 20% уже начали создание собственных образовательных онлайн-модулей.

60% НКО оценивает онлайн-тренинги положительно, а 36% нейтрально.

76% НКО считают необходимым усиление онлайн-коммуникации между сотрудниками.

Представители НКО считают важным (от самых важных к менее важным):

1. Провести оценку изменений в своей деятельности для понимания, какие из видов деятельности успешно ушли в онлайн, а какие нет и почему?

2. Оценить инструменты (как новые, так и привычные), используемые для работы в новых условиях. Составить список запросов.

3. Подготовить реорганизацию своих онлайн-активов с учетом новой ситуации.

4. Начать оценку потерь, финансовых, репутационных и т.д. Выяснить, какие из них были связаны с успешной или неуспешной цифровой трансформацией.
5. Подготовить план выхода из изоляции с учетом предыдущих пунктов.

Первые два пункта 50% НКО готовы провести самостоятельно. Практически все готовы участвовать в проектах, содействующих выполнению этих пунктов.

Выводы

В целом опрошенные НКО неплохо справляются с кризисом и осваивают новые методы работы. Сказываются предыдущие практики и внимание к новейшим программным разработкам, а также стремление к удешевлению коммуникаций.

Большая часть опрошенных признают серьезное влияние пандемии на свою работу, таким образом, становится очевидной необходимость разработки стратегий работы в новых условиях (исходя из тезиса, что мир уже не будет прежним).

НКО понесли меньшие финансовые потери, чем некоторые направления бизнеса (туриндустрия, индустрия развлечений и т.д.). Но заметная часть НКО говорит о серьезности потерь и возможности закрытия. Реальные финансовые последствия мы поймем только к концу года.

Значительная часть работы НКО построена на схеме people to people. То есть потери социального капитала признаваемы и предсказуемы. И здесь можно уже говорить о зарождающихся новых практиках дистантной работы, которая также базируется на схеме people to people.

Большая часть НКО успешно справились и справляются с переходом на удаленный формат работы и при этом сохранили почти всех сотрудников. Это говорит о нескольких позитивных моментах: 1) НКО активно практиковали удаленные схемы работы и взаимодействия, что очень пригодилось в условиях пандемии (просто произошло организационное и технологическое усиление этих схем).  2) Как руководители НКО, так и сотрудники показали свою гибкость в сфере адаптации к новым условиям, изучении и применении новых схем. 3) Расширение географии работников — если до пандемии только некоторые НКО практиковали привлечение сотрудников из других регионов и стран, то сейчас это станет полномасштабным трендом, что в свою очередь потребует новых стратегий и технологических решений.

В связи с расширением практики дистантной работы одним из новых направлений будет разработка новых подходов для стимулирования лояльности сотрудников и волонтеров в новой ситуации. Вполне возможно, что об этом стоит задуматься разработчикам платформ онлайн-взаимодействия.

Отсутствие поездок и, как следствие, возможности очной коммуникации с партнерами, донорами и т.д. оценивается значительной частью НКО как негативное явление, приводящее, в том числе, к затруднениям в реализации заметной части проектов. Отсюда следует вывод, что это —  одна из самых ожидаемых к возобновлению (после снятия ограничений) частей активности. В то же время можно предположить потенциально большее внимание к деталям организации и эффективности очных встреч через предварительную онлайн-работу, отбор участников и т.д.

Большая часть опрошенных НКО еще до пандемии прошли 1-ю фазу цифровой трансформации. Представляется возможным допустить, что общая картина несколько печальнее, но как раз этому и стоит посвящать новые стратегии и  проекты по цифровой трансформации.

Среди   новейших направлений представляется разумным уделить внимание следующему:

1. Дальнейшее тестирование коммуникационных платформ и взаимодействие с разработчиками для возможного взаимовыгодного сотрудничества с НКО.
2. Тестирование и даже, возможно, разработка соответствующих платформ для онлайн-взаимодействия. Предположительно здесь заложен очень серьезный потенциал для развития.
3. Стратегии, тактики, обучение проведению вебинаров, стримов и  т.п. С уходом в онлайн спрос на качественный продукт возрастает, а также это открывает большие перспективы для доступа к новым аудиториям.
4. Онлайн-школы и иные образовательные онлайн-модули, известные уже технологии, приобретают новое звучание в условиях кризиса и ограничений. Предположительно это одно из самых перспективных направлений как в целом, так и в третьем секторе.
5. Цифровой имидж и присутствие НКО в соцсетях — здесь мы наблюдаем стремительное устаревание подходов и необходимость даже не пересмотра стратегий, а полной переработки. В ближайшее время каждому НКО помимо пресс-службы необходимо будет завести SMM.
6. Онлайн-взаимодействие между сотрудниками — еще одна новая тема, о которой стоит задуматься всерьез. Что может заменить тимбилдинги, совместное распитие кофе или походы в ресторан, не говоря уже о корпоративах и днях рождения? Ведь это существенная часть социального взаимодействия, от которого зависит и мотивация, и эффективность команды.

Значительная часть опрошенных НКО выразила готовность участвовать в совместных проектах, в рамках которых будет оказано содействие по:

• оценке успешного перехода деятельности НКО  в онлайн
• оценке текущего состояния инструментария и составлению запросов на новый инструментарий
• оценке и реорганизации онлайн-активов

НКО показали гибкость, желание и возможность перестраивать свою работу в связи с новыми условиями и ограничениями. Во многих случаях НКО расширили свою активность (т.е. занялись не характерной для нормального времени деятельностью), участвуя в создании и поддержке (структурной, ресурсной, цифровой) групп самопомощи в связи с пандемией. Это особенно ярко проявилось в крупных городах — зафиксировано более 20 таких инициатив. Стоит отметить активное взаимодействие НКО и бизнеса и нахождения новых моделей работы в условиях пандемии – например,  НКО, работающая с бездомными, сеть мини-отелей и кафе.

В заключение стоит отметить, что третий сектор ожидает масштабный пересмотр стратегий, как структурных, так и идеологических, появление новых тем, таких как нарушения прав человека в условиях пандемии. Также можно предположить, что значительная часть активности, которая ушла в онлайн там и останется и будет развиваться по своему пути. Третий сектор показал серьезную устойчивость к кризису, а также гибкость и адаптивность в освоении новых методов и тем.